KINERJA ORGANISASi


palapaKonsep Kinerja Organisasi

Konsep kinerja (Performance) dapat didefinisikan sebagai sebuah pencapaian hasil atau degree of accomplishtment (Rue dan byars, 1981 dalam Keban 1995). Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya.

Mengingat bahwa Raison d’etre dari suatu organisasi itu adalah untuk mencapai tujuan tertentu yang sudah ditetapkan sebelumnya, maka informasi tentang kinerja organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting.
Informasi tentang kinerja organisasi dapat digunakan untuk mengevaluasi apakah proses kerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah sejalan dengan tujuan yang diharapkan atau belum. Akan tetapi dalam kenyataannya banyak organisasi yang justru kurang atau bahkan tidak jarang ada yang tidak mempunyai informasi tentang kinerja dalam organisasinya.

Untuk menilai kinerja organisasi ini tentu saja diperlukan indikator-indikator atau kriteria-kriteria untuk mengukurnya secara jelas. Tanpa indikator dan kriteria yang jelas tidak akan ada arah yang dapat digunakan untuk menentukan mana yang relatif lebih efektif diantara : alternatif alokasi sumber daya yang berbeda; alternatif desain-desain organisasi yang berbeda; dan diantara pilihan-pilihan pendistribusian tugas dan wewenang yang berbeda (Bryson, 2002). Sekarang permasalahannya adalah kriteria apa yang digunakan untuk menilai organisasi.

Sebagai sebuah pedoman, dalam menilai kinerja organisasi harus dikembalikan pada tujuan atau alasan dibentuknya suatu organisasi. Misalnya, untuk sebuah organisasi privat/swasta yang bertujuan untuk menghasilkan keuntungan dan barang yang dihasilkan, maka ukuran kinerjanya adalah seberapa besar organisasi tersebut mampu memproduksi barang untuk menghasilkan keuntungan bagi organisasi. Indikator yang masih bertalian dengan sebelumnya adalah seberapa besar efficiency pemanfaatan input untuk meraih keuntungan itu dan seberapa besar effectivity process yang dilakukan untuk meraih keuntungan tersebut.

Sementara itu ada indikator yang sering kali digunakan untuk mengukur kinerja organisasi privat/publik seperti : work lood/demain, economy, efficiency, effectiveness dan equity (Sclim dan Wood ward, 1992 dalam Keban, 1995) productivity (Perry, 1990 dalam Dwiyanto, 1995).

Dalam organisasi publik, sulit untuk ditemukan alat ukur kinerja yang sesuai (Fynn, 1986, Jackson dan Palmer, 1992 dalam Bryson, 2002). Bila dikaji dari tujuan dan misi utama kehadiran organisasi publik adalah untuk memenuhi kebutuhan dan melindungi kepentingan publik, kelihatannya sederhana sekali ukuran kinerja organisasi publik, namun tidaklah demikian kenyataannya, karena hingga kini belum ditemukan kesepakatan tentang ukuran kinerja organisasi publik.

Berkaitan dengan kesulitan yang terjadi dalam pengukuran kinerja organisasi publik ini dikemukakan oleh Dwiyanto (1995: 1), “kesulitan dalam pengukuran kinerja organisasi pelayanan publik sebagian muncul karena tujuan dan misi organisasi publik seringkali bukan hanya kabur akan tetapi juga bersifat multidimensional. Organisasi publik memiliki stakeholders yang jauh lebih banyak dan kompleks ketimbang organisasi swasta. Stakeholders dari organisasi publik seringkali memiliki kepentingan yang berbenturan satu dengan yang lainnya, akibatnya ukuran kinerja organisasi publik dimata para stakeholders juga menjadi berbeda-beda”.
Namun ada beberapa indikator yang biasanya digunakan untuk mengukur kinerja birokrasi publik (Dwiyanto, 1995) yaitu sebagai berikut:

Produktivitas

Konsep produktivitas tidak hanya mengukur tingkat efisiensi, tetapi juga efektivitas pelayanan. Produktivitas pada umumnya dipahami sebagai rasio antara input dengan output.

Kualitas Layanan

Kepuasan masyarakat bisa menjadi parameter untuk menilai kinerja organisasi publik.

Responsivitas

Responsivitas adalah kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat menyusun agenda dan prioritas pelayanan dan mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat.

Responsibilitas

Responsibilitas menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan organisasi publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai dengan kebijakan organisasi, baik yang eksplisit maupun implisit (Lenvine, 1990).

Akuntabilitas

Akuntabilitas publik menunjukan pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik tunduk pada para pejabat politik yang dipilih oleh rakyat, asumsinya adalah bahwa para pejabat politik tersebut karena dipilih oleh rakyat, dengan sendirinya akan selalu merepresentasikan kepentingan rakyat.

Kumorotomo (1995) menggunakan beberapa kriteria untuk dijadikan pedoman dalam menilai kinerja organisasi pelayanan publik, antar lain adalah berikut ini:

Efisiensi

Efisiensi menyangkut pertimbangan tentang keberhasilan organisasi pelayanan publik mendapatkan laba, memanfaatkan fakltor-faktor produksi serta pertimbangan yang berasal dari rasionalitas ekonomis.

Efektivitas

Apakah tujuan dari didirikannya organisasi pelayanan publik tersebut tercapai? Hal tersebut erat kaitannya organisasi rasionalitas teknis, nilai, misi, tujuan organisasi serta fungsi agen pembangunan.

Keadilan

Keadilan mempertanyakan distribusi dan alokasi layanan yang diselenggarakan oleh organisasi pelayanan publik.

Daya Tanggap

Berlainan dengan bisnis yang dilaksanakan oleh perusahaan swasta, organisasi pelayanan publik merupakan bagian dari daya tanggap negara atau pemerintah akan kebutuhan vital masyarakat. Oleh sebab itu, kriteria organisasi tersebut secara keseluruhan harus dapat dipertanggungjawabkan secara transparan demi memenuhi kriteria daya tanggap ini

Kinerja birokrasi sebenarnya dapat dilihat melalui berbagai dimensi seperti dimensi akuntabilitas, efisiensi, efektivitas, responsivitas maupun responsibilitas. Berbagai literatur yang membahas kinerja birokrasi pada dasarnya memiliki kesamaan substansial yakni untuk melihat seberapa jauh tingkat pencapaian hasil yang telah dilakukan oleh birokrasi pelayanan. Kinerja itu merupakan suatu konsep yang disusun dari berbagai indikator yang sangat bervariasi sesuai dengan fokus dan konteks penggunaannya.

Adapun menurut Keputusan Menteri Dalam Negeri nomor 47 tahun 1999 tanggal 31 Mei 1999 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum, indikator yang dipakai meliputi aspek keuangan, aspek operasional dan aspek administrasi  seperti dalam tabel berikut

Konsep Peningkatan Kinerja Organisasi

Kinerja bisa juga dikatakan sebagai sebuah hasil (output) dari suatu proses tertentu yang dilakukan oleh seluruh komponen organisasi terhadap sumber-sumber tertentu yang digunakan (input). Selanjutnya, kinerja juga merupakan hasil dari serangkaian proses kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu organisasi.

Bagi suatu organisasi, kinerja merupakan hasil dari kegiatan kerjasama diantara anggota atau komponen organisasi dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Sederhananya, kinerja merupakan produk dari kegiatan administrasi, yaitu kegiatan kerjasama untuk mencapai tujuan yang pengelolaannya biasa disebut sebagai manajemen.

Sebagai produk dari kegiatan organisasi dan manajemen, kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh faktor-faktor input juga sangat dipengaruhi oleh proses-proses administrasi dan manajemen yang berlangsung. Sebagus apapun input yang tersedia tidak akan menghasilkan suatu produk kinerja yang diharapkan secara memuaskan, apabila dalam proses administrasi dan manajemennya tidak bisa berjalan dengan baik. Antara input dan proses mempunyai keterkaitan yang erat dan sangat menentukan dalam menghasilkan suatu output kinerja yang sesuai harapan atau tidak.

Seperti sudah kita ketahui bersama bahwa proses manajemen yang berlangsung tersebut, merupakan pelaksanaan dari fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, actuating, dan controlling (POAC) atau lebih detailnya lagi adalah planning, organizing, staffing, directing, coordinating, regulating, dan budgetting (POSDCoRB).

Mengingat bahwa kinerja organisasi sangat dipengaruhi oleh faktor input dan proses-proses manajemen dalam organisasi, maka upaya peningkatan kinerja organisasi juga terkait erat dengan peningkatan kualitas faktor input dan kualitas proses manajemen dalam organisasi tersebut.

Analisis terhadap kondisi input dan proses-proses administrasi maupun manajemen dalam organisasi merupakan analisis kondisi internal organisasi. Selain kondisi internal tersebut kondisi-kondisi eksternal organisasi juga mempunyai peran yang besar dalam mempengaruhi kinerja organisasi. Penilaian terhadap faktor-faktor kondisi eksternal tersebut dapat dilakukan dalam analisis: (a) kecenderungan politik, ekonomi, sosial, tekhnologi, fisik, dan pendidikan; (b) peranan yang dimainkan oleh pihak-pihak yang dapat diajak bekerja sama (collaborators) dan pihak-pihak yang dapat menjadi kompetitor, seperti swasta, dan lembaga-lembaga lain; dan (c) dukungan pihak-pihak yang menjadi sumber resources seperti para pembayar pajak, asuransi, dan sebagainya (Bryson, 1995 dalam Keban, 2001).

Berkaitan dengan upaya peningkatan kinerja organisasi, maka pilihan mana yang akan dioptimalkan penanganannya, apakah pada sisi internal organisasi atau pada sisi eksternal organisasi, itu tergantung pada permasalahan yang dihadapi organisasi

Kriteria Baldrige – Kepemimpinan Organisasi (2005 Kriteria untuk Keunggulan Kinerja)

1.1 Kepemimpinan Organisasi (70pts)

Menjelaskan bagaimana Para Pemimpin Senior menuntun organisasi anda. Menjelaskan sistem pengelolaan dalam organisasi anda. Menjelaskan bagaimana Senior Leader mengkaji kinerja organisasi.

Dalam respon anda sertakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut :

a.     Arahan Pimpinan Senior

  1. Bagaimana Para Pemimpin Senior menetapkan visi dan nilai-nilai organisasi? Bagaimana Senior Leader menerapkan visi dan nilai-nilai organisasi anda melalui sistem kepemimpinan, kepada seluruh karyawan, kepada pemasok-pemasok dan mitra utama, dan kepada para pelanggan seperlunya?  Bagaimanakah tindakan pribadi mereka merefleksikan sebuah komitmen terhadap nilai-nilai oragnisasi?
  2. Bagaimanakah Para Pemimpin Senior mempromosikan lingkungan yang membentuk dan mensyaratkan perilaku yang etis dan mematuhi hukum dan aturan (legal)?
  3. Bagaimana  Para Pemimpin Senior menciptakan sebuah organisasi yang berkesinambungan? Bagaimana Para Pemimpin Senior menciptakan lingkungan untuk peningkatan kinerja, pencapaian sasaran-sasaran strategis, innovatif, dan kelincahan organisasi? Bagaimana mereka menciptakan lingkungan untuk pembelajaran level organisasi dan karyawan? Bagaimana mereka secara pribadi berperan dalam perencanaan suksesi dan pengembangan dari pimpinan-pimpinan masa depan organisasi?

b.    Komunikasi dan Kinerja Organisasi

  1. Bagaimana Para Pemimpin Senior komunikasi dengan, memberdayakan, dan memotivasi semua karyawan diseluruh organisasi? Bagaimana Para Pemimpin Senior mendorong komunikasi dua arah yang frank diseluruh organisasi? Bagaimana Para Pemimpin Senior berperan aktif dalam memberikan hadiah dan penghargaan kepada karyawan untuk memperkuat berkinerja yang tinggi dan usaha-usaha yang fokus pada pelanggan?
  2. Bagaimana Para Pemimpin Senior menciptakan sebuah fokus dan aksi untuk mencapai sasaran organisasi, meningkatkan kinerja, dan mencapai visi? Bagaimana Para Pemimpin Senior memasukkan sebuah fokus yang membalance nilai para pelanggan dan stakeholder didalam harapan kinerja organisasi?

1.2 Tata Kelola dan Tanggung jawab Sosial (50pts)

Menjelaskan bagaimana organisasi anda memperhitungkan tanggungjawabnya terhadap publik, menjamin perilaku etis, dan melaksanakan good citizenship.

Dalam respon anda sertakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut :

a.     Tata Kelola Organisasi

1)     Bagaimanakah organisasi anda memperhatikan faktor-faktor utama berikut ini dlam sistem tatakelola anda:

  • Akuntabibitas pada tindakan-tindakan menejemenAkuntabilitas fiskal
  • Transparansi operasi dan pemilihan dan keterbukaan kebijakan-kebijakan pada tata kelola anggota board seperlunya.
  •  Independen dalam audit internal dan eksternal
  • Pengamanan terhadap kepentingan pemegang saham dan stakeholder  seperlunya

2)     Bagaimana anda mengevaluasi kinerja dari Para Pemimpin Senior, termasuk pimpinan puncak? Bagaimana anda mengevaluasi kinerja dari para anggota board pengelola seperlunya? Bagaimana Para Pemimpin Senior dan anggota board pengelola menggunakan evaluasi kinerja tersebut untuk memperbaiki efektivitas kepemimpinan masing-masing dan board serta sistem kepemimpinan seperlunya?

b.    Legal dan Perilaku Etis

  1. Bagaimana anda memperhatikan (address) setiap dampak negative dari produk-produk, jasa-jasa, dan operasi anda pada masyarakat? Bagaimana anada mengantisipasi kekuatiran public terhadap produk-produk, jasa-jasa, dan operasi  saat ini dan masa yang akan dating? Bagaimana anda mempersiapkan kekuatiran-kekuatiran ini secara proaktif, termasuk proses menggunakan sumber daya yang berkesinambungan, seperlunya?  Apa saja proses-proses utama pemenuhan (compliance), ukuran-ukuran, dan tujuan (goals) untuk mencapai atau melebihi persyaratan-persyaratan peraturan dan perundang-undangan, seperlunya? Apa saja proses-proses utama, ukuran-ukuran, dan tujuan (goals) anda untuk memperhatikan (addressing) resika yang berkaitan dengan produk-produk, jasa-jasa, dan operasi anda?
  2. Bagaimana organisasi menggalakkan dan menjamin perilaku yang etis pada seluruh interaksi anda? Apa saja proses-proses utama, ukuran-ukuran atau indicator-indikator yang memungkinkan untuk memonitor perilaku yang etis pada struktur tata kelola anda, kepada seluruh organisasi, dan pada interaksi dengan para pelanggan dan para mitra? Bagaimana anda memonitor dan merespon terhadap pelanggaran perilaku yang etis?

c.     Dukungan terhadap Komunitas Utama

Bagaimana organisasi anda secara aktif mendukung komunitas utama anda? Bagaimana organisasi anda mengidentifikasi komunitas utama utama menentukan areas yang menjadi penekanan bagi keterlibatan dan dukungan dari organisasi? Apakah komunitas utama anda? Bagaimana Senior Leader anda berkontribusi guna meningkatkan komunitas tersebut? Bagaimana karyawan anda berkontribusi guna meningkatkan komunitas tersebut?

2.1  Pengembangan Strategi (40 pts)

Menjelaskan bagaimana organisasi anda mentetapkan strategic objectives, termasuk bagaimana meningkatkan competitive position, overall performance, dan keberhasilan di masa yang akan datang.

Dalam respon anda sertakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut :

a.     Proses Pengembangan Strategi

  1. Bagaimana organisasi anada melaksanakan perencanaan strategisnya? Apa saja langkah-langkah pentingnya? Siapa saja peserta utamanya? Bagaimana proses anada untuk mengidentifikasi potensi ketidak tersambungan (blind spots)? Berapa lama rentang waktu perencanaan jangka pendek dan jangka panjang anda? Bagaimana menentuken rentang waktu tersebut? Bagaimana perencanaan strategis anda memperhitungkan rentang waktu tersebut?
  2. Bagaimana anda menjamin bahwa perencanaan strategis memperhitungkan faktor-faktor dibawah ini? Bagaimana anda mengumpulkan dan menganalisa data dan informasi yang relevan atas faktor-faktor sebagai bagian dari proses perencanaan strategis anda?
  • Kekuatan-kekuatan, kelemahan-kelemahan, peluang-peluang, dan anacaman-ancaman  organisasi anda
  • Indikasi-indikasi awal dari perubahan teknologi, pasar, persaingan, atau lingkungan regulasi
  • Kesinambungan organisasi jangka panjang dan tetap berjalannya organisasi dalam keadaan darurat.
  • Kemampuan anda dalam mengeksekusi rencana strategis

b.    Sasaran-Sasaran Strategis

  1. Apa saja sasaran-sasaran strategis utama anda dan jadwal pencapaiannya? Apa saja tujuan (goals) yang paling penting anda dari sasaran-sasaran strategis tersebut?
  2. Bagaimana strategic objecive anda memperhitungkan tantangan-tantangan yang telah diidentifikasi dalam jawaban P.2 pada profil organisasi anda? Bagaimana anda menjamin bahwa sasaran-sasaran strategis anda menyeimbangkan tantangan-tantangan dan peluang-peluang jangka pendek dan jangka panjang? Bagaimana anda menjamin sasaran-sasaran strategis anda menyeimbangkan kebutuhan seluruh stakeholder utama?

2.2  Penerapan Strategi (45 pts)

Menjelaskan bagaimana organisasi anda mengubah sasaran-sasaran strategis menjadi rencana-rencana kerja. Meringkas rencana-rencana kerja organisasi anda dan ukuran kinerja utama yang terkait. Memproyeksikan kinerja organisasi anda di masa yang akan datang di atas ukuran-kinerja kinerja atau indikator-indikator utama.

Dalam respon anda sertakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut :

a.     Pengembangan Rencana Kerja dan Penerapannya

  1. Bagaimana anda membuat menerapkan rencana-rencana kerja guna mencapai sasaran-sasaran strategis utama anda? Bagaimana anda mengalokasikan sumberdaya, guna menjamin pencapaian dari rencana-rencana kerja anda? Bagaimana anda menjamin bahwa perubahan-perubahan utama sebagai akibat dari rencana-rencana kerja tersebut dapat tetap dijalankan.
  2. Bagaimana anda membuat dan mengimplementasikan rencana-rencana kerja yang dimodifikasi akibat keadaan yang mengharuskan perubahan dalam rencana dan eksekusi yang cepat dari rencana-rencana yang baru?
  3. Apa saja rencana-rencana kerja jangka pendek dan jangka panjang anda? Perubahan penting apakah jika ada, pada produk dan jasa anda? Perubahan penting apakah jika ada, pada pelanggan danpasar, serta pada bagaimana anda akan beroperasi?
  4. Apa saja perencanaan sumberdaya manusia utama anda yang diturunkan dari sasaran-sasaran strategis dan rencana-rencana kerja jangka pendek dan jangka panjang anda?
  5. Apa saja ukuran-ukuran kinerja atau indicator-indikator utama guna memantau progress atas rencana-rencana kerja anda? Bagaimana anda menjamin bahwa seluruh sistem pengukuran action plan anda memperkuat alignment organisasi? Bagaimana anda menjamin bahwa sistem pengukuran meliputi seluruh area penerapan utama dan stakeholder?

b.    Proyeksi Kinerja

Untuk ukuran-ukuran kinerja atau indicator-indikator utama yang diidentifikasi pada 2.2a (5), apa saja  proyeksi kinerja anda masing-masing untuk jangka pendek dan jangka panjang pada horizon waktu perencanaan? Bagaimana proyeksi kinerja anda dibandingkan proyeksi kinerja pesaing atau organisasi yang sebanding? Bagaimana proyeksi tersebut dibandingkan dengan pembanding utama, tujuan (goals), dan kinerja sebelumnya, seperlunya? Jika ada saat ini atau perbedaan (gaps) yang diproyeksikan dalam kinerja terhadap pesaing, bagaimana anda akan mempertimbangkannya?

3.1   Pengetahuan Pelanggan dan  Pasar (40pts)

Menjelaskan bagaimana organisasi anda menentukan persyaratan, harapan dan preference dari pelanggan dan pasar untuk menjamin kesinambungan terhadap produk dan jasa anda serta membangun peluang baru.

Dalam respon anda sertakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

a.       Pengetahuan Pelanggan and Pasar

  1. Bagaimana anda mengidentifikasi para pelanggan, atau mentarget pelanggan? Bagaimana anda menentukan atau mentarget pelanggan group? Bagaimana anda menentukan atau mentarget pasar segment? Bagaimana anda memperhitungkan pelanggan dari pesaing anda dalam penentuan tersebut? Bagaimana anda memperhitungkan potential pelanggan (selain dari pesaing anda) dalam penentuan tersebut?
  2. Bagaiman anda mendengarkan dan mempelajari dalam menentukan persyaratan-persyaratan dari pelanggan utama dan perubahan harapan-harapan (termasuk fitur–fitur produk-produk dan jasa-jasa) dan hal penting yang terkait dengan keputusan membeli dari pelanggan? Bagaimana anda menentukan metoda yang berbeda untuk pelanggan-pelanggan dan grup pelangan-pelanggan yang berbeda? Bagaimana anda menggunakan informasi yang relevan dan umpan balik dari pelanggan saat ini dan yang lalu, termasuk: informasi pemasaran dan penjualan, data loyalitas dan retensi pelanggan, analisis menang/kalah, dan data komplin untuk kebutuhan perencanaan pelayanan, pemasaran, proses-proses perbaikan, dan usaha pengembangan lainnya? Bagaimana anda menggunakan informasi tersebut untuk kepentingan perencanaan product dan jasa? Bagaimana anda menggunakan informasi dan umpan balik tersebut untuk menjadi lebih focus kepada pelanggan dan untuk lebih dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan?
  3. Bagaimana anda menjaga metode mendengarkan dan mempelajari yang ada saat ini sejalan dengan kebutuhan dan arah bisnis, termasuk perubahan-perubahan di lingkungan pasar tersebut?

3.2   Hubungan dan Kepuasan Pelanggan (45 pts)

Jelaskan bagaimana organisasi anda membangun hubungan untuk mendapatkan, memuaskan, dan mempertahankan pelanggan; dan untuk meningkatkan loyalitas pelanggan; dan untuk mengembangkan peluang baru. Jelaskan juga bagaimana organisasi anda menentukan kepuasan pelanggan.

Dalam respon anda sertakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

a.       Membangun Hubungan dengan Pelanggan

  1. Bagaimana anda membangun hubungan untuk mendapatkan pelanggan, untuk memenuhi dan melebihi harapan pelanggan, untuk meningkatkan loyalitas dan mengulang bisnis, dan untuk mendapatkan referensi yang positif?
  2. Bagaimanakah mekanisme utama memudahkan pelanggan untuk mencari informasi, untuk menjalankan bisnis, dan untuk melakukan komplin? Bagaimana anda menentukan persyaratan-persyaratan hubungan (contact) bagi pelanggan utama untuk masing-masing akses pelanggan? Bagaimana anda menjamin persyaratan kontak tersebut dijalankan kepada setiap orang dan proses yang terlibat dalam rantai respon pada  pelanggan?
  3. Bagaimana anda mengelola complain pelanggan? Bagaimana anda menjamin bahwa complain tersebut telah diatasi dengan effective dan cepat? Bagaimana anda meminimumkan ketidakpuasan pelanggan dan kehilangan pengulangan bisnis? Bagaimana complain yang ada dianalisis dan diuraikan untuk digunakan dalam perbaikan organisasi secara keseluruhan, dan oleh mitra anda?
  4. Bagaimana anda mempertahankan pendekatan anda untuk membangun hubungan dan untuk memberi akses pada pelanggan yang sesuai dengan kebutuhan bisnis dan arah bisnis?

b.      Penentuan Kepuasan Pelanggan

  1. Bagaimana anda menentukan kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan? Bagaimana menentukan metoda kepuasan pelanggan untuk pelanggan grup yang berbeda? Bagaimana anda menjamin bahwa pengukuran anda menangkap informasi yang dapat ditindaklanjuti untuk digunakan dalam melampaui harapan pelanggan, mendapatkan bisnis mereka yang akan dating, dan mendapatkan refensi yang positif? Bagaimana anda menggunakan informasai kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan untuk perbaikan?
  2. Bagaimana anda menindaklanjuti dengan pelanggan atas produk, jasa, dan kualitas transaksi untuk mendapatkan umpan balik yang tepat dan dapat ditindaklanjuti?
  3. Bagaimana anda memperoleh dan menggunakan informasi kepuasan pelanggan anda relative terhadap kepuasan pelanggan pesaing dan relative terhadap kepuasan pelanggan dalam benchmark industri anda?
  4. Bagaimana anda mempertahankan pendekatan anda dalam menentukan kepuasan tetap sesuai dengan kebutuhan dan arah bisnis?

4.1 Pengukuran dan Analisis Kinerja Organisasi (45 pts)

Jelaskan bagaimana organisasi anda mengukur, menganalisa, menyelaraskan dan memperbaiki data dan informasi kinerja pada seluruh tingkatan dan diseluruh bagian organisasi anda.

Dalam respon anda sertakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

a. Pengukuran Kinerja

  1. Bagaimana anda memilih, mengumpulkan, menyelaraskan dan mengintegrasikan   data dan informasi untuk menelusuri operasi harian dan untuk menelusuri kinerja organisasi menyeluruh, termasuk progres sasaran-sasaran strategis dan rencana-rencana kerja? Apa saja ukuran-ukuran kinerja utama organisasi anda? Bagaimana anda menggunakan data dan informasi ini mendukung pengambilan keputusan organisasi dan inovasi?
  2. Bagaimana anda memilih dan memastikan secara efektif data dan informasi pembanding utama untuk mendukung operasional dan pengambilan keputusan strategis dan inovasi?
  3. Bagaimana anda mengusahakan system pengukuran kinerja anda sesuai dengan kebutuhan dan arah bisnis? Bagaimana anda memastikan system pengukuran kinerja anda sensitive terhadap perubahan organisasi maupun luar yang cepat dan tak terduga?

b. Analisa dan Kajian Kinerja

  1. Bagaimana anda menganalisa kinerja dan kemampuan organisasi? Bagaimana Para Pemimpin Senior berperan pada kajian tersebut? Analisa apa yang anda lakukan untuk mendukung kajian-kajian kinerja ini dan untuk menjamin bahwa kesimpulan-kesimpulannya adalah valid? Bagaimana anda menggunakan hasil kajian ini untuk mengasses kesuksesan organisasi, kinerja kempetitif, dan progres relatif terhadap sasaran-sasaran strategis dan rencana-rencana kerja? Bagaimana anda menggunakan hasil kajian ini untuk mengasses kemampuan organisasi anda merespon secara  cepat perubahan kebutuhan-kebutuhan organisasi dan tantangan-tantangan yang ada pada lingkungan operasi anda?
  2. Bagaimana anda menterjemahkan temuan kajian kinerja organisasi menjadi prioritas untuk perbaikan yang luar biasa (breaktrough) dan terus menerus untuk peluang-peluang inovasi? Bagaimana peluang-peluang dan prioritas-prioritas ini diterapkan kepada kelompok kerja dan tingkat oerasional fungsi diseluruh organisasi untuk memampukan dukungan yang efektif pada pengambilan keputusan mereka? Bila memungkinkan, bagaimana prioritas-prioritas dan peluang-peluang itu diterapkan terhadap pemasok-pemasok dan para mitra untuk memastikan keselarasan organisasi?

4.2 Informasi dan Pengelolaan Pengetahuan (45 pts)

Jelaskan bagaimana organisasi anda menjamin kualtias dan ketersediaan data dan informasi yang diperlukan untuk karyawan, supplier dan partner dan pelanggan. Jelaskan bagaimana organisasi anda membangun dan mengelola asset pengetahuan.

Dalam respon anda sertakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

a. Ketersediaan Data dan Informasi

  1. Bagaimana anda menjadikan data dan informasi yang diperlukan tersedia? Bagaimana anda menjadikan data dan informasi dapat diakses oleh karyawan, pemasok dan mitra dan pelanggan, seperlunya?
  2. Bagaimana anda menjamin  perangkat keras dan perangkat lunak adalah handal, aman dan mudah digunakan?
  3. Bagaimana anda menjamin ketersediaan data dan informasi secara terus menerus, termasuk ketersediaan sistem perangkat keras dan perangkat lunak, dalam kondisi darurat?
  4. Bagaimana Anda menjaga agar mekanisme ketersediaan data dan informasi, termasuk sistem perangkat keras dan perangkat lunak sesuai dengan kebutuhan dan arah   bisnis dan perubahan-perubahan teknologi dalam lingkungan operasi anda?

b. Pengelolaan Pengetahuan Organisasi

Bagaimana anda mengelola pengetahuan organisasi untuk mencapai yang berikut ini:

  • Pengumpulan dan pemindahan pengetuhuan karyawan
  • Pemindahan pengetahuan yang relevan dari dan kepada para pelanggan, pemasok, dan mitra.
  • Pengidentifikasian yang cepat, penyebaran, dan implementasi rujukan terbaik (best practices

c. Data, Informasi, dan Kualitas Pengetahuan

Bagaimana Anda memastikan sifat data informasi dan pengetahuan organisasi berikut ini:

  •  Ketepatan
  • Integritas dan handal
  • Sesuai waktu
  •  Keamanan dan kerahasiaannya
Iklan

PEMBERLAKUAN SPP TUNGGAL DIPERGURUAN TINGGI, ETISKAH?


Siang ini ada sosialisasi sistem SPP tunggal  di UNJ untuk mahasiswa program pasca dan sebenarnya tampaknya pemerintah akan melakukan pemetaan pembiayaan perguruan tinggi. Dengan adanya SPP tunggal maka besaran pembiayaan rill mahasiswa di setiap daerah dapat lebih jelas terlihat. 

Untuk perguran tinggi wacana penerapan SPP tunggal ini berawal dari rencana Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Ditjen Dikti) Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) untuk membuat biaya pendidikan tinggi di Tanah Air seperti di luar negeri, yakni hanya berupa tuition fee. wacana baru ini kemudian dibahas dalam  Rapat Rektor PTN se-Indonesiatanggal 20 Januari 2012 . Pertemuan Majelis Rektor Perguruan Tinggi Negeri Indonesia kali ini menggulirkan ide penerapan SPP tunggal dan credit earning di PTN se-Indonesia
Lahirnya kebijakan baru ini memungkinkan pemerintah untuk mengatur besaran minimum dan maksimum dari SPP di perguruan tinggi mengingat ketimpangan besaran SPP antarperguruan tinggi sangat besar. Dengan SPP tunggal,  berharap kampus menghitung semua pengeluaran universitas. Kemudian dari hitung-hitungan itu dipisah lagi antara kewajiban pemerintah dengan kewajiban masyarakat atau mahasiswa. Setelah terdata berapa besar tanggungan mahasiswa, baru dilakukan pembagian ke seluruh mahasiswa yang ada di kampus tersebut.
Yang dimaksudkan dengan pembayaran SPP tunggal  adalah SPP yang dibayarkan mahasiswa cukup membayar SPP satu kali dalam satu semester atau satu tahun. Setelah itu tidak ada lagi pungutan atau biaya-biaya lain yang dibebankan kepada mahasiswa. SPP tunggal diterapkan dengan merata-rata pengeluaran mahasiswa untuk komponen biaya pendidikan seperti SPP, biaya praktikum, biaya pengembangan gedung, dan sebagainya. Kemudian dihitung juga berapa kemampuan membayar tiap mahasiswa, termasuk kemampuan per daerah. Di luar rata-rata itu, kelebihannya akan disubsidi oleh Ditjen Dikti,
Selama ini, dalam satu semester mahasiswa banyak membayar biaya pendidikan di luar SPP. Seperti biaya praktikum, biaya laboratorium komputer, dan lainnya sehingga jadi tidak jelas berapa besaran SPP sebenarnya
Paradok 
Fakta yang melatarbelakangi gagasan SPP tunggal adalah kondisi aktual bahwa mahasiswa banyak sekali mengeluarkan uang. Selain uang rutin SPP, ada berbagai pungutan lain seperti uang buku, uang laboratorium, uang perpusatakaan, uang ujian, uang tabungan bimbingan skripsi, biaya wisuda dan KKN dan lain-lain. Dengan SPP tunggal, unit cost mahasiswa sudah dihitung, jadi tidak ada lagi pembayaran lain di luar SPP tunggal. Sekilas, SPP tunggal yang rencananya akan diterapkan tahun 2013 ini solutif, namun realitanya mengandung paradoks bahkan ironi di dalamnya. Bayangkan saja, kebutuhan di setiap unit kampus berbeda, fasilitas yang tersedia pun berbeda. Artinya, sistem SPP tunggal akan mengantarkan setiap PTN, bahkan fakultas, jurusan dan program studi untuk memiliki hitungan unit cost mahasiswa yang tentunya berbeda. Skema pembiayaan pun semakin banyak. Akan ada PTN, fakultas, bahkan jurusan dan program studi dengan SPP tunggal yang tinggi dan menjadi elitis, dan akan ada yang terkesan ‘murahan’. Sebutlah Fakultas Kedokteran dengan berbagai biaya prakteknya, SPP tunggalnya akan sangat tinggi dan sulit diakses mahasiswa miskin. Sementara bisa jadi ada jurusan di ilmu sosial humaniora misalnya yang SPP tunggalnya terjangkau menjadi incaran calon mahasiswa kelas menengah ke bawah. SPP tunggal PTN di pusat kota akan ‘menggila’ sementara PTN di wilayah marginal semakin termarginalkan..
Permasalahan utama pembiayaan di PTN yang dirasakan mahasiswa adalah tingginya biaya kuliah sehingga angka partisipasi pendidikan di Indonesia masih terbilang rendah, sementara SPP tunggal sama sekali tidak menjamin akan membuat biaya kuliah menjadi terjangkau. Ketika SPP tunggal dianggap menjadi solusi pembiayaan pendidikan di PTN padahal tidak menjamin keterjangkauan biaya kuliah, disinilah paradoks terjadi. Lihat saja implementasi BOP-B di UI, alih-alih bertindak adil dengan memberikan SPP secara proporsional, yang terjadi adalah menzhalimi calon mahasiswa baru dari kalangan tidak mampu dengan sistem pembiayaan yang memberatkan mereka. Skema pembiayaan yang terkesan berpihak pada mahasiswa, ironisnya, justru membebani mahasiswa.
Fakta yang melatarbelakangi gagasan credit earning adalah kualitas unit pendidikan yang tidak merata, sehingga perlu diberi kesempatan mahasiswa dapat mengambil kuliah lintas PTN untuk mempertajam kompetensinya. Atau lebih jauh lagi, untuk menjadikan mahasiswa di PTN memiliki pengetahuan yang sempurna dan berhubungan dengan Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI). Sistem ini memungkinkan mahasiswa dari sebuah PTN mengambil kredit mata kuliah tertentu di PTN lainnya tanpa harus membayar di kampus penerima. Selain itu, kredit yang diambil tersebut juga akan diakui kampus asal sebagai mata kuliah pilihan.
Ironisnya, ada beberapa realita yang menjadi tantangan dalam penerapannya. Sinergitas antar PTN misalnya. Lihat saja konflik kepentingan yang mewarnai penyelenggaraan SPMB dan UMPTN beberapa tahun lalu sehingga melahirkan yang disebut SNMPTN sekarang. Bukan tidak mungkin pihak PTN akan menghitung untung rugi, baik secara materi maupun non materi, jika credit earning jadi diterapkan. Dan jangan pula dilupakan bahwa arogansi almamater, terutama di PTN ternama di Indonesia, masih sedemikian kental. Belum lagi bicara tentang kepentingan kampus yang beragam. Perlu diingat bahwa antar PTN tidak selamanya mitra, tetapi juga kompetitor. Paradoks kepentingan. Kurikulum juga belum mendukung dan mungkin mahasiswa juga tidak seantusias yang dibayangkan. Saat ini bukan zamannya mahasiswa memperbanyak SKS yang diambilnya untuk memperdalam keilmuannya. Mungkin sangat sulit dicari mahasiswa sekarang yang mengambil SKS di atas 200 hanya untuk menyempurnakan wawasannya, seperti salah seorang asisten dosen yang pernah mengajar penulis ketika masih di kampus.
 Ironis memang, realitanya mahasiswa cenderung mengejar kelulusan daripada kompetensinya. Apalagi beban akademis dan biaya kuliah semakin berat. Toh jika credit earning jadi diterapkan, hanya segelintir mahasiswa yang dapat merasakan manfaatnya, terutama mahasiswa yang memiliki kelebihan finansial. Ketika sistem Credit Earning dipercaya dapat mempertajam kompetensi mahasiswa PTN yang saat ini lebih banyak berorientasi untuk lulus cepat, disinilah paradoks terjadi
Kebenaran mungkin memang relatif, karenanya berbagai paradoks dan ironi di dunia pendidikan bermunculan seiring dengan lahirnya gagasan-gagasan baru yang memperkaya wacana. Sayangnya, ide-ide tersebut tidak serta merta sejalan dengan optimalisasi upaya pemecahan masalah utama. Tulisan ini tentunya tidak hendak membatasi inovasi dan niat baik untuk berbenah yang merupakan suatu keharusan. Namun pihak pemangku kebijakan sudah seharusnya bijak dalam pemilihan prioritas kebijakan. Jangan sampai terlalu kaya wacana kemudian hilang fokus dan tidak ada perbaikan yang berhasil dilakukan.
Entah kemana ujung pembahasan tentang RUU Perguruan Tinggi, bagaimana pula nasib pengembangan riset dan kewirausahaan mahasiswa yang wacananya sempat mengemuka, atau bagaimana upaya yang telah dilakukan untuk memastikan 20% mahasiswa PTN berasal dari keluarga kurang mampu. Jangan-jangan sepanjang tahun ini masih ramai media menyoroti tentang aksi kekerasan, tawuran, sex bebas, narkoba dan berbagai aksi konyol dari mahasiswa-mahasiswa Indonesia. Atau jangan-jangan tahun ajaran baru nanti kita akan kembali disuguhi berita tentang calon mahasiswa miskin dan cerdas yang tidak bisa kuliah di PTN karena tidak mampu membayar SPP.
Ironis sekali jika sampai ada mahasiswa miskin yang terancam tak bisa membayar biaya kuliah di tengah kemewahan gaya hidup mahasiswa masa kini. Pekerjaan Rumah dunia kampus masih sangat banyak. Kampus memang merupakan tempat bersemainya ide dan wacana, namun jangan sampai hanya sebatas gagasan tanpa realisasi perbaikan. Jangan sampai perbaikan hanya sebatas angan.
Kekhawatiran PT
konsekuensinya adalah pada arus kas universitas. Dia mengilustrasikan, sumbangan pembangunan gedung yang biasanya dibayar dalam dua kali angsuran, melalui sistem SPP tunggal akan dibayarkan hingga delapan kali, sesuai beban semester yang wajib ditempuh mahasiswa. Jika pemerintah telah memberlakukan uang kuliah tunggal, pemerintah akan menanggung biaya-biaya operasional non-investasi antara lain seperti praktikum.
Jumlah biaya operasional setiap program studi dan PTN berbeda sehingga perhitungan uang kuliah tunggalnya pun akan berbeda-beda. Intinya, dengan uang kuliah tunggal mahasiswa hanya perlu bayar satu kali tanpa tambahan bayar ini itu..kemungkinan adanya perguruan tinggi yang akan kekurangan biaya operasional apabila tidak menaikkan uang SPP. Namun, hal itu tidak perlu dikhawatirkan karena pemerintah sudah berjanji akan membantu dengan sistem Insentifnya adalah menambah dana subsidi, sedangkan disintensifnya mengurangi subsidi, terutama bagi kampus-kampus ternama dan banyak peminatnya. (dari berbagai sumber)

PROSEDUR AJUAN BEASISWA BPPS MUDAH


ADA anggapan selama ini kuliah untuk program pasca ini rumit dan biaya sangat mahal dan hal ini dialami penulis sewaktu mengambil program S-2. tapi mata kita baru terbuka kalau pemerintah telah menyediakan kemudahan untuk kuliah lanjut melalui jalur beasiswa, salah satunya ada program beasiswa dari Dikti untuk dosen (BPPS) dan untuk mahasiswa yang baru lulus (Bidik). dengan keinginan berbagi dengan teman dosen lainnya yang belum ada kesempatan karena kurangnya informasi.

Hal yang harus dipersiapkan.

  • Menyelesaikan persyaratan beasiswa khususnya dosen
Hal yang harus dipersiapkan dan agak lama karena anda harus bolak balik mencari informasi tentang waktu ajuan beasiswa biasanya mulai sekitar bulan februari sampai bulan maret dan ajuan biasanya bukan bersifat pribadi tapi harus kampus dimana anda mengajar yang mengajukan.dibawah ini ada beberapa syarat yang harus anda selesaikan
ketentuan pelamar BPPS
  1. Dosen tetap pada perguruan tinggi di lingkungan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud).
  2. Yang dimaksud dosen tetap di lingkungan Kementerian Pendidikan Kebudayaan adalah:

a)    Dosen tetap pada perguruan tinggi yang diselenggarakan oleh Pemerintah;
b)    Dosen pegawai negeri sipil yang dipekerjakan di perguruan tinggi yang diselenggarakan oleh masyarakat atau Perguruan Tinggi Swasta (PNS DPK)
c)     Dosen tetap Perguruan Tinggi Swasta dengan ketentuan sebagai berikut:

(1)   Dosen tetap yang diangkat oleh Ketua Yayasan atau Perguruan Tinggi Swasta di lingkungan Kementerian Pendidikan Nasional;
(2)   Sudah mempunyai Nomor Induk Kepegawaian (NIK) yayasan;
(3)   Tidak berstatus sebagai Pegawai Negeri Sipil (PNS) atau Calon PNS (CPNS) di luar Kemdiknas;
(4)   Tidak berstatus guru PNS dan/atau guru yang sudah disertifikasi;
(5)   Memiliki Nomor Induk Dosen Nasional (NIDN)
3.    Memenuhi persyaratan Tugas Belajar yang ditetapkan pada Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 48 Tahun 2009. Surat Keputusan Tugas Belajar (sebagaimana tercantum pada peraturan tersebut) harus diperolehnya maksimal satu tahun sejak diterima sebagai mahasiswa. Segala konsekuensi yang diakibatkan oleh tidak diurusnya SK Tugas Belajar tersebut menjadi tanggung jawab dosen yang bersangkutan dan perguruan tinggi yang mengirimnya.
kelengkapan syarat administrasi
  1.  Fotokopi Surat Keputusan (SK) Pengangkatan pegawai pertama dan terakhir;
  2. Surat Keterangan atau Rekomendasi dari Kopertis tentang Status Dosen Tetap Yayasan;
  3. Fotokopi NIP/Kartu Pegawai/NIDN;
  4. Surat keterangan Angka Kredit/Jabatan Akademik dosen yang dicapai dari Pimpinan Perguruan Tinggi Asal/Kopertis;
  5. Surat Pernyataan penugasan (tersedia dalam formulir pendaftaran)

 Sumber : Pedoman Beasiswa Pendidikan Pascasarjana (BPPS), Tahun 2011.

Setelah ketentuan telah anda penuhi dengan pihak akademis maupun dengan syarat personal seperti legalisisasi ijazah (S1, S2, S3) yang sebelumnya harus ada kepangkatan dosen, tapi tahun ini cukup melampirkan NIDN saja, apakah nama anda sebagai dosen sudah didaftarkan atau belum?
  •  Ajukan berkas persyaratan dan surat ajuan beasiswa ke KOPERTIS
Kemudian semua persyaratan anda ajukan ke kopertis untuk diverfikasi kelengkapan dan kelayakannya dan jangan lupa anda minta surat penyerahan berkas untuk jaga-jaga kalau berkas kita terselip atau belum sampai.(prosesnya cukup lama jadi anda ikuti terus dan berkomunikasi dengan penerima berkas kita di kopertis)
Kemudian anda dapat informasi kalau berkas anda sudah di verifikasi di kopertis dan anda akan mendapatkan SURAT REKOMENDASI dari ketua kopertis setempat untuk mendapatkan beasiswa yang akan anda lampirkan saat anda mendaftar ke BPPS Dikti secara online. ke http://beassiwa.dikti.go.id/bpps  dan anda juga harus lampirkan past photo berwarna dalam bentuk yang telah ditetapkan dan tunggu hasilnya berupa printout bukti anda telah mendaftar online beasiswa BPPS ke Dikti. langkah selanjutnya anda mendaftar ke PPs yang anda tuju sesuaidengan jurusan anda dengan membawa persyaratan
  1. Fotokopi Ijazah Pendidikan terakhir yang telah disahkan oleh yang berwenang;
  2. Fotokopi Transkrip Akademik yang telah disahkan oleh yang berwenang,
  3. Lulusan Perguruan Tinggi Swasta harus menyertakan hasil Ujian Negara;
  4.  Fotokopi karya ilmiah terbaik yang dihasilkan selama lima tahun terakhir. Bila penelitian lampirkan ringkasannya; (bagi yang memiliki)
  5. Rekomendasi akademik dari dua orang dosen yang pernah membimbing dalam studi atau dari atasan (tersedia dalam formulir pendaftaran);
  6. Pernyataan dukungan/ijin atasan tempat bekerja (tersedia dalam formulir pendaftaran);
  7. Pas Foto berwarna ukuran 3 x 4 sebanyak 3 (tiga) buah;
  8. Tanda bukti pembayaran biaya pendaftaran.
 Setelah di verifikasi oleh PTN penyelenggara baru kita mendapatkan NOMOR TEST dan sekitar dua/tiga pekan kita akan mengetahui hasil test PPs kita (LULUS/TIDAK) dan kalau diterima langkah berikutnya anda mendaftar ulang sambil melengkapi persyaratan diatas plus uang pertama, oleh karena kita tidak secara langsung mendapatkan beasiSwa, jadi nombok dulu yang penting anda sudah lulus tes masuk ke PTN yang anda tuju.

Selanjutnya tinggalah sabar menanti dan dari panduan BPPS kita dapat tunjangan bulanan yang suatu waktu berubah :
NO
KOMPONEN BIAYA
JENJANG PENDIDIKAN
S2
S3
1.
Tunjangan baiay hidup
Rp. 1.500.000,-
Rp. 1.500.000,-
2
Tunjangan penelitian
Rp. 425.000,-
Rp. 900.000,-
3
Biaya buku
Rp. 300.000,-
Rp. 325.000,-
4
Biaya penyelenggaraan pendidikan
Maksimal
Rp. 1.250.000,-
Maksimal
Rp. 1.500.000,-
  • Persiapan kuliah dan menunggu beasiswa turun.

Harap-harap cemas menunggu beassiwa turun, walaupun sudah lulus dan mulai kuliah biasanya beberapa bulan setelah perkuliahan dimulai dan dimulai ada mata kuliah martikulasi bagi yang masuk jurusan yang tidak linier.semoga bermanfaat bagi semuanya.

SUMBER : Panduan Beasiswa Dikti

Hasil Seleksi Masuk PMB TA 2012/2013 Sem. I (Ujian Seleksi tanggal 12 Mei 2012)


Kepada seluruh calon mahasiswa Program Pascasarjana Universitas Negeri Jakarta Tahun Akademik Sem. I, bersama ini diumumkan peserta yang LULUS ujian seleksi tanggal 12 Mei 2012 sebagai Calon Mahasiswa Program Pascasarjana Universitas Negeri Jakarta, sebagai berikut:

1. Persyaratan Administrasi untuk Mahasiswa Baru (Klik Disini)
2. SK Direktur dan Peserta Seleksi Program Magister (Klik Disini)
3. SK Direktur dan Peserta Seleksi Program Doktor (Klik Disini)

MENGASAH KAPAK


Disuatu waktu, adalah seorang pemotong kayu yang sangat kuat. Dia melamar sebuah pekerjaan ke seorang pedagang kayu, dan dia mendapatkannya. Gaji dan kondisi kerja yang diterimanya sangat bagus. Karenanya sang pemotong kayu memutuskan untuk bekerja sebaik mungkin.

Sang majikan memberinya sebuah kapak dan menunjukkan area kerjanya. Hari pertama sang pemotong kayu berhasil merobohkan 18 batang pohon. Sang majikan sangat terkesan dan berkata, “Selamat, kerjakanlah seperti itu!”

Sangat termotivasi oleh pujian majikannya, keesokan harinya sang pemotong kayu bekerja lebih keras lagi, tetapi dia hanya berhasil merobohkan 15 batang pohon. Hari ketiga dia bekerja lebih keras lagi, tetapi hanya berhasil merobohkan 10 batang pohon. Hari2 berikutnya pohon yang berhasil dirobohkannya makin sedikit. “Aku mungkin telah kehilangan kekuatanku”, pikir pemotong kayu itu.

Dia menemui majikannya dan meminta maaf, sambil mengatakan tidak mengerti apa yang terjadi. “Kapan saat terakhir anda mengasah kapak?” sang majikan bertanya.

“Mengasah? Saya tidak punya waktu untuk mengasah kapak. Saya sangat sibuk mengapak pohon.”

Catatan:

Kehidupan kita sama seperti itu. Seringkali kita sangat sibuk sehingga tidak lagi mempunyai waktu untuk mengasah kapak. “Pada istilah sekarang, setiap orang lebih sibuk dari sebelumnya, tetapi lebih tidak berbahagia dari sebelumnya. Mengapa? Mungkinkah kita telah lupa bagaimana caranya untuk tetap tajam?

Tidaklah salah dengan aktivitas dan kerja keras. Tetapi tidaklah seharusnya kita sedemikian sibuknya sehingga mengabaikan hal2 yang sebenarnya sangat penting dalam hidup, seperti kehidupan pribadi, menyediakan waktu untuk membaca, dlsb.

Kita semua membutuhkan waktu untuk relaks, untuk berpikir dan merenung, untuk belajar dan bertumbuh. Bila kita tidak mempunyai waktu untuk mengasah kapak, kita akan tumpul dan kehilangan efektifitas. Jadi mulailah dari sekarang, memikirkan cara bekerja lebih efektif dan menambahkan banyak nilai kedalamnya.

Manajemen konflik


Bisnis-FranchiseSetiap kelompok dalam satu organisasi, dimana  didalamnya  terjadi interaksi antara  satu dengan  lainnya, memiliki kecenderungan  timbulnya konflik.

Dalam institusi layanan kesehatan terjadi kelompok interaksi, baik antara kelompok staf dengan staf, staf dengan pasen, staf dengan keluarga dan pengunjung, staf dengan dokter, maupun dengan lainnya yang mana situasi tersebut seringkali  dapat  memicu terjadinya konflik. Konflik sangat erat kaitannya dengan perasaan manusia, termasuk perasaan diabaikan, disepelekan,  tidak dihargai, ditinggalkan, dan juga perasaan jengkel karena kelebihan beban kerja. Perasaan-perasaan tersebut sewaktu-waktu dapat memicu timbulnya  kemarahan. Keadaan tersebut akan mempengaruhi seseorang dalam melaksanakan kegiatannya secara langsung, dan dapat menurunkan produktivitas kerja organisasi secara tidak langsung dengan melakukan banyak kesalahan yang disengaja maupun tidak disengaja.  Dalam suatu organisasi,  kecenderungan terjadinya  konflik, dapat disebabkan  oleh suatu perubahan  secara tiba-tiba, antara lain: kemajuan teknologi baru, persaingan ketat, perbedaan kebudayaan dan sistem nilai, serta berbagai macam  kepribadian  individu.

Seperti kita ketahui bahwa sehubungan dengan sumber daya manusia ini dapat diidentifikasi pula berbagai kompleksitas seperti kompleksitas jabatan, kompleksitas tugas, kompleksitas kedudukan dan status, kompleksitas hak dan wewenang dan lain-lain. Kompleksitas ini dapat merupakan sumber potensial untuk timbulnya konflik dalam organisasi, terutama konflik yang berasal dari sumber daya manusia, dimana dengan berbagai latar belakang yang berbeda tentu mempunyai tujuan yang berbeda pula dalam tujuan dan motivasi mereka dalam bekerja. Seorang pimpinan yang ingin memajukan organisasinya, harus memahami faktor-faktor apa saja yang menyebabkan timbulnya konflik, baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Pemahaman faktor-faktor tersebut akan lebih memudahkan tugasnya dalam hal menyelesaikan konflik-konflik yang terjadi dan menyalurkannya ke arah perkembangan yang positif.

Menurut Daniel Webster yang ditulis di buku Peg Pickering (2000),mendefinisikan konflik sebagai persaingan pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain, atau keadaan perilaku yang bertentangan, atau perselisihan akibat kebutuhan, dorongan, keinginan, atau tuntutan yang bertentangan.

Sedangkan menurut Robbins (1996) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa

konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif.

Sedangkan menurut Luthans (1981)

konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling bertentengan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia.

Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu perbedaan pendapat, persaingan dan permusuhan.Perbedaan pendapat tidak selalu berarti perbedaan keinginan. Oleh karena konflik bersumber pada keinginan, maka perbedaan pendapat tidak selalu berarti konflik. Persaingan sangat erat hubungannya denga konflik karena dalam persaingan beberapa pihak menginginkan hal yang sama tetapi hanya satu yang mungkin mendapatkannya. Persaingan tidak sama dengan konflik namun mudah menjurus kearah konflik, terutuma bila ada persaingan yang menggunakan cara-cara yang bertentengan dengan aturan yang disepakati. Permusuhan bukanlah konflik karena orang yang terlibat konflik bisa saja tidak memiliki rasa permusuhan. Sebaliknya orang yang saling bermusuhan bisa saja tidak berada dalam keadaan konflik. Konflik sendiri tidak selalu harus dihindari karena tidak selalu negatif akibatnya.

Berbagai konflik yang ringan dan dapat dikendalikan (dikenal dan ditanggulangi) dapat berakibat positif bagi mereka yang terlibat maupun bagi organisasi.

Konflik adalah proses yang dimulai ketika satu pihak menganggap pihak lain secara negatif mempengaruhi, atau akan secara negatif mempengaruhi, sesuatu yang menjadi keperdulian pihak pertama.

Transisi Dalam Pemikiran Konflik

  • Pandangan Tradisional
    Pandangan bahwa semua konflik bersifat buruk tentu mengemukakan pendekatan sederhana dalam melihat perilaku orang yang menciptakan konflik. Karena semua konflik harus dihindari, kita hanya perlu mengarahkan perhatian pada penyebab konflik dan mengoreksi kesalahan fungsi untuk memperbaiki kinerja kelompok dan organisasi.
  • Pandangan Hubungan Manusia
    Pandangan hubungan manusia menyatakan bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar dalam semua kelompok dan organisasi. Karena konflik itu bersifat tidak terelakkan, aliran hubungan manusia menganjurkan penerimaan konflik. Konflik tak dapat disingkirkan, dan bahkan ada kalanya konflik bermanfaat bagi kinerja kelompok.
  • Pandangan Interaksionis
    Pandangan Interaksionis tentang konflik menyakini bahwa konflik tidak hanya menjadi kekuatan positif dalam kelompok namun konflik juga sangat diperlukan agar kelompok berkinerja efektif.

Konflik Fungsional Lawan Disfungsional

  • Konflik Fungsional (Konstruktif)
    Adalah konflik yang mendukung sasaran kelompok dan memperbaiki kinerjanya.
  • Konflik Disfungsional (Destruktif)
    Adalah konflik yang menghambat kinerja kelompok.

Terdapat 3 jenis konflik, yakni sebagai berikut :

  1. Konflik Tugas
    Adalah konflik atas isi dan sasaran pekerjaan.
  2. Konflik Hubungan
    Adalah konflik berdasarkan hubungan interpersonal.
  3. Konflik Proses
    Adalah konflik atas cara melakukan pekerjaan.

Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik yaitu konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik antar individu dan kelompok, konflik antar kelompok dan konflik antar organisasi.

1. Konflik Intrapersonal

Konflik intrapersonal adalah konflikseseorang dengan dirinya sendiri. Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut:

  • Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing
  • Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan.
  • Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan tujuan.
  • Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuan-tujuan yang diinginkan.

Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya acapkali menimbulkan konflik. Kalau konflik dibiarkan maka akan menimbulkan keadaan yang tidak menyenangkan.

Ada  tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu :

  1. Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya orang yang dihadapkan pada  dua pilihan yang sama-sama menarik.
  2. Konflik pendekatan – penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan.
  3. Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus.

2. Konflik Interpersonal

Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena pertentengan kepentingan atau keinginan. Hal ini sering terjadi antara duaorang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain. Konflik interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam  perilaku organisasi.

Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan  dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut.

3. Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok

Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka. Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok dimana ia berada.

4. Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama  

Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasi-organisasi. Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja – manajemen merupakan dua macam bidang konflik antar kelompok.

5. Konflik antara organisasi 

Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-negara lain dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan persaingan.Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan timbulnya pengembangan produk-produk baru, teknologi baru dan servis baru, harga lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien.

Peranan Konflik

Ada berbagai pandangan mengenai konflik dalam organisasi. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik hanyalah merupakan gejala abnormal yang mempunyai akibat-akibat negatif sehingga perlu dilenyapkan. Pendapat tradisional ini dapat diuraikan sebagai berikut :

  • Konflik hanya merugikan organisasi, karena itu harus dihindarkan dan ditiadakan.
  • Konflik ditimbulka karena perbedaan kepribadian dan karena kegagalan dalam kepemimpinan.
  • Konflik diselesaikan melalui pemisahan fisik atau dengan intervensi manajemen tingkat yang lebih tinggi.

Sedangkan pandangan yang lebih maju menganggap bahwa konflik dapat berakibat baik maupun buruk. Usaha penanganannya harus berupaya untuk menarik hal-hal yang baik dan mengurangi hal-hal yang buruk. Pandangan ini dapat diuraikan sebagai berikut :

  •  Konflik adalah suatu akibat yang tidak dapat dihindarkan dari interaksi organisasional dan dapat diatasi dengan mengenali sumber-sumber konflik.
  • Konflik pada umumnya adalah hasil dari kemajemukan sistem organisasi
  • Konflik diselesaikan dengan cara pengenalan sebab dan pemecahan masalah. Konflik dapat merupakan kekuatan untuk pengubahan positif di dalam suatu organisasi.

Proses Konflik
Terdapat 5 tahap, yakni sebagai berikut :
Tahap I : Potensi Oposisi atau Ketidakcocokan
Langkah pertama dalam proses konflik adalah adanya kondisi (syarat) yang menciptakan kesempatan untuk kemunculan konflik itu. Kondisi itu tidak selalu langsung mengarah ke konflik, tetapi salah satu kondisi itu perlu agar konflik itu muncul. Untuk menyederhanakan, kondisi ini (yang juga dapat dipandang sebagai penyebab atau sumber konflik) telah dipadatkan ke dalam tiga kategori umum, yakni :

a.Komunikasi
Komunikasi dapat juga menjadi sumber konflik. Komunikasi menyatakan kekuatan-kekuatan berlawanan yang timbul dari dalam kesulitan semantik, kesalahpahaman,dan ”kebisingan”dalam saluran komunikasi. Kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan kebisingan saluran komunikasi semuanya merupakan penghalang terhadap komunikasi dan kondisi anteseden yang potensial bagi konflik. Kesulitan semantik timbul sebagai akibat perbedaan pelatihan, persepsi selektif, dan informasi tidak memadai mengenai orang-orang lain. Potensi konflik meningkat bila terdapat terlalu sedikit atau terlalu banyak komunikasi atau informasi. Saluran yang dipilih untuk berkomunikasi dapat berpengaruh merangsang oposisi. Proses penyaringan yang terjadi ketika informasi disampaikan para anggota dan penyimpangan komunikasi dari saluran formal atau yang sudah ditetapkan sebelumnya, menawarkan potensi kesempatan bagi timbulnya konflik.

b.Struktur
Istilah struktur mencakup variabel seperti ukuran, derajat spesialisasi dalam tugas yang diberikan ke anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi, kecocokan anggota / sasaran, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antar kelompok. Ukuran dan spesialisasi bertindak sebagai kekuatan untuk merangsang konflik. Semakin besar kelompok dan semakin terspesialisasi kegiatannya, semakin besar kemungkinan terjadinya konflik. Masa kerja dan konflik berbanding terbalik. Potensi konflik paling besar terjadi pada anggota kelompok yang lebih muda dan ketika tingkat pengunduran diri tinggi. Ambiguitas jurisdiksi meningkatkan perselisihan antar-kelompok untuk mendapatkan kendali atas sumber daya dan teritori. Partisipasi dan konflik sangat berkaitan karena partisipasi mendorong digalakkannya perbedaan. Sistem imbalan dapat menciptakan konflik apabila apa yang diterima satu anggota mengorbankan anggota yang lain.

c.Variabel Pribadi
Kategori terakhir potensi sumber konflik adalah faktor-faktor pribadi. Faktor pribadi ini mencakup sistem nilai individu setiap orang dan karakteristik kepribadian yang menyebabkan idiosinkrasi dan perbedaan individu. Variabel yang paling terabaikan dalam penelitian konflik sosial adalah perbedaan sistem nilai dimana merupakan sumber yang paling penting yang dapat menciptakan potensi konflik.

Tahap II : Kognisi dan Personalisasi
Konflik yang Dipersepsikan merupakan kesadaran satu pihak atau lebih atas adanya kondisi yang menciptakan peluang terjadinya konflik. Konflik yang Dipersepsikan tidak berarti konflik itu dipersonalisasikan.  Konflik yang Dirasakan, apabila individu-individu menjadi terlibat secara emosional dalam saat konflik, sehingga pihak-pihak mengalami kecemasan, ketegangan, frustasi, atau kekerasan. Tahap II ini penting karena persoalan konflik cenderung didefinisikan dan emosi memainkan peran utama dalam membentuk persepsi.

Tahap III : Maksud
Maksud merupakan keputusan untuk bertindak dalam cara teretntu. Maksud Penanganan Konflik :

  1. Persaingan
    Merupakan keinginan memuaskan kepentingan seseorang, tidak memperdulikan dampak pada pihak lain dalam konflik tersebut.
  2. Kolaborasi
    Merupakan situasi yang di dalamnya pihak-pihak yang berkonflik sepenuhnya saling memuaskan kepentingan semua pihak.
  3. Penghindaran
    Merupakan keinginan menarik diri dari atau menekan konflik.
  4. Akomodasi
    Merupakan kesediaan satu pihak dalam konflik untuk memperlakukan kepentingan pesaing di atas kepentingannya sendiri.
  5. Kompromi
    Merupakan satu situasi yang di dalamnya masing-masing pihak yang berkonflik bersedia mengorbankan sesuatu.

Tahap IV : Perilaku

Tahap perilaku mencakup :

  • Pernyataan.
  • Tindakan.
  • Reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik.

Manajemen Konflik
Yaitu Penggunaan teknik-teknik resolusi dan stimulasi untuk meraih level konflik yang diinginkan.

  • Teknik Manajemen Konflik
    Teknik Pemecahan Konflik :
    1. Pemecahan Masalah
    2. Sasaran atasan
    3. Perluasan sumberdaya
    4. Penghindaran
    5. Penghalusan
    6. Kompromi
    7. Komando otoritatif
    8.Mengubah variabel manusia
    9.Mengubah variabel struktur
  • Teknik Perangsangan Konflik :
    1. Komunikasi
    2.Memasukkan orang luar
    3.Restrukturisasi organisasi
    4.Mengangkat oposisi

Tahap V : Hasil

Hasil berupa jalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi.

  • Hasil Fungsional
    Konflik bersifat konstruktif apabila konflik itu memperbaiki kualitas keputusan, merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong perhatian dan keingintahuan di kalangan anggota kelompok, menjadi saluran yang merupakan sarana penyampaian masalah dan peredaan ketegangan, dan memupuk lingkungan evaluasi diri serta perubahan.
  • Hasil Disfungsional
    Konsekuensi destruktif konflik pada kinerja kelompok atau organisasi umumnya sangat dikenal. Oposisi yang tidak terkendali memunculkan ketidakpuasan, yang bertindak menghilangkan ikatan bersama, dan pada akhirnya mendoromg ke penghancuran kelompok itu. Konflik dari ragam disfungsional dapat mengurangi efektifitas kelompok.

Aspek positif konflik

Konflik bisa jadi merupakan sumber energi dan kreativitas yang positif apabila dikelola dengan baik. Misalnya, konflik dapat menggerakan suatu perubahan :

  • Membantu setiap orang untuk saling memahami tentang perbedaan pekerjaan dan tanggung jawab mereka.
  • Memberikan saluran baru untuk komunikasi.
  • Menumbuhkan semangat baru pada staf.
  • Memberikan kesempatan untuk menyalurkan emosi.
  • Menghasilkan distribusi sumber tenaga  yang lebih merata  dalam organisasi.

Dalam padangan modern ini konflik sebenarnya dapat memberikan manfaat yang banyak bagi organisasi. Sebagai contoh pengembangan konflik yang positif dapat digunakan sebagai ajang adu pendapat, sehingga organisasi bisa memperoleh pendapat-pendapat yang sudah tersaring.

Seorang pimpinan suatu organisasi pernah menerapkan apa yang disebutnya dengan “mitra tinju” Pada saat ada suatu kebijakan yang hendak diterapkannya di organisasi yang dipimpinnya ia mencoba untuk mencari “mitra yang beroposisi dengannya”.

Kadang konflik pun terjadi. Apakah itu menjadi persoalan bagi dirinya ? “Bagi saya hal itu menjadi hal yang positif, karena saya dapat melihat kebijakan yang dibuat tersebut dari sisi lain. Saya dapat mengidentifikasi kemungkinan kelemahan yang ada dari situ. Selama kita masih bisa mentolerir dan dapat mengendalikan konflik tersebut ke arah yang baik, hal itu tidak menjadi masalah”, ujarnya.

Kesimpulannya konflik  tidak selalu merugikan organisasi selama bisa ditangani dengan baik sehingga dapat :

  •  mengarah ke inovasi dan perubahan
  • memberi tenaga kepada orang bertindak
  • menyumbangkan perlindungan untuk hal-hal dalam organisasi
  • merupakan unsur penting dalam analisis sistem organisasi

Apabila konflik mengarah pada kondisi destruktif, maka hal ini dapat berdampak pada penurunan efektivitas kerja dalam  organisasi  baik secara perorangan maupun kelompok, berupa penolakan, resistensi terhadap perubahan, apatis, acuh tak acuh, bahkan mungkin muncul luapan emosi destruktif, berupa demonstrasi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi konflik

Dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar yaitu faktor intern dan faktor ekstern. Dalam faktor intern dapat disebutkan beberapa hal :

1. Kemantapan  organisasi

Organisasi yang telah mantap lebih mampu menyesuaikan diri sehingga tidak mudah terlibat konflik dan mampu menyelesaikannya. Analoginya dalah seseorang yang matang mempunyai pandangan hidup luas, mengenal dan menghargai perbedaan nilai dan lain-lain.

2. Sistem  nilai

Sistem nilai suatu organisasi ialah sekumpulan batasan yang meliputi landasan maksud dan cara berinteraksi suatu organisasi, apakah sesuatu itu baik, buruk, salah atau benar.

3. Tujuan

Tujuan suatu organisasi dapat menjadi dasar tingkah laku organisasi itu serta para anggotanya.

4.  Sistem lain dalam organisasi

Seperti sistem komunikasi, sistem kepemimpinan, sistem pengambilan keputusan, sisitem imbalan dan lain-lain. Dlam hal sistem komunikasi misalnya ternyata persepsi dan penyampaian pesan bukanlah soal yang mudah. Sedangkan faktor ekstern meliputi :

1.  Keterbatasan sumber daya

Kelangkaan suatu hal yang dapat menumbuhkan persaingan dan seterusnya dapat berakhir menjadi konflik.

 2.  Kekaburan aturan/norma di masyarakat

Hal ini memperbesar peluang perbedaan persepsi dan pola bertindak.

 3.  Derajat ketergantungan dengan pihak lain

Semakin tergantung satu pihak dengan pihak lain semakin mudah konflik terjadi.

 4.  Pola interaksi dengan pihak lain

Pola yang bebas memudahkan pemamparan dengan nilai-nilai ain sedangkan pola tertutup menimbulkan sikap kabur dan kesulitan penyesuaian diri.

Penanganan konflik

Untuk menangani konflik dengan efektif, kita harus mengetahui kemampuan diri sendiri dan juga pihak-pihak yang mempunyai konflik. Ada beberapa cara untuk menangani konflik antara lain :

1. Introspeksi  diri

Bagaiman kita biasanya menghadapi konflik ? Gaya pa yang biasanya digunakan? Apa saja yang menjadi dasar dan persepsi kita. Hal ini penting untuk dilakukan sehingga kita dapat mengukur kekuatan kita.

2. Mengevaluasi pihak-pihak yang terlibat

Sangat penting bagi kita untuk mengetahui pihak-pihak yang terlibat. Kita dapat mengidentifikasi kepentingan apa saja yang mereka miliki, bagaimana nilai dan sikap mereka atas konflik tersebut dan apa perasaan mereka atas terjadinya konflik. Kesempatan kita untuk sukses dalam menangani konflik semakin besar jika kita meliha konflik yang terjadi dari semua sudut pandang.

3.  Identifikasi sumber konflik

Seperti dituliskan di atas, konflik tidak muncul begitu saja. Sumber konflik sebaiknya dapat teridentifikasi sehingga sasaran penanganannya lebih terarah kepada sebab konflik.

4. Mengetahui pilihan penyelesaian atau penanganan konflik yang ada dan memilih yang tepat.

Spiegel (1994) menjelaskan ada lima tindakan yang dapat kita lakukan dalam penanganan konflik :

a. Berkompetisi

Tindakan ini dilakukan jika kita mencoba memaksakan kepentingan sendiri di atas kepentingan pihak lain. Pilihan tindakan ini bisa sukses dilakukan jika situasi saat itu membutuhkan keputusan yang cepat, kepentingan salah satu pihak lebih utama dan pilihan kita sangat vital. Hanya perlu diperhatikan situasi menang – kalah (win-win solution) akan terjadi disini. Pihak yang  kalah akan merasa dirugikan dan dapat menjadi konflik yang berkepanjangan. Tindakan ini bisa dilakukan dalam hubungan atasan –bawahan, dimana atasan menempatkan kepentingannya (kepentingan organisasi) di atas kepentingan bawahan.

b.  Menghindari konflik 

Tindakan  ini  dilakukan  jika  salah  satu  pihak  menghindari  dari  situsasi tersebut secara  fisik ataupun psikologis. Sifat tindakan ini  hanyalah menunda konflik yang terjadi. Situasi menag kalah terjadi lagi disini.

Menghindari konflik bisa dilakukan jika masing-masing pihak mencoba untuk mendinginkan suasana, mebekukan konflik untuk sementara. Dampak kurang baik bisa terjadi jika pada saat yang kurang tepat konflik meletus kembali,ditambah lagi jika salah satu pihak menjadi stres karena merasa masih memiliki hutang menyelesaikan persoalan tersebut.

c. Akomodasi

Yaitu jika kita mengalah dan mengorbankan beberapa kepentingan sendiri agar pihak lain mendapat keuntungan dari situasi konflik itu. Disebut juga sebagai self sacrifying behaviour. Hal ini dilakukan jika kita merasa bahwa kepentingan pihak lain lebih utama atau kita ingin tetap menjaga hubungan baik dengan pihak tersebut. Pertimbangan antara kepentingan pribadi dan hubungan baik menjadi hal yang utama di sini.

d. Kompromi

Tindakan ini dapat dilakukan jika ke dua belah pihak merasa bahwa kedua hal tersebut sama –sama penting dan hubungan baik menjadi yang uatama. Masing-masing pihak akan mengorbankan sebagian kepentingannya untuk mendapatkan situasi menang-menang (win-win solution)

e. Berkolaborasi

Menciptakan situasi menang-menang dengan saling bekerja sama. Pemecahan sama-sama   menang  dimana individu yang terlibat mempunyai tujuan kerja yang sama. Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling mendukung dan  saling memperhatikan satu sama lainnya.

Pendekatan situasi konflik:

  • Diawali  melalui penilaian diri sendiri
  • Analisa  isu-isu seputar konflik
  • Tinjau kembali  dan sesuaikan dengan  hasil eksplorasi diri sendiri.
  • Atur dan rencanakan  pertemuan antara individu-individu yang terlibat konflik
  • Memantau sudut pandang dari semua individu yang terlibat
  • Mengembangkan dan  menguraikan solusi
  • Memilih solusi dan melakukan tindakan
  • Merencanakan pelaksanaannya

Pilihan tindakan ada pada diri kita sendiri dengan konsekuensi dari masing-masing tindakan. Jika terjadi konflik pada lingkungan kerja, kepentingan dan hubungan antar pribadi menjadai hal yang harus kita pertimbangkan.

Kemampuan menangani konflik tentang terutama yang menduduki jabatan pimpinan. Yang terpenting adalah mengembangkan pengetahuan yang cukup dan sikap yang positif terhadap konflik, karena peran konflik yang tidak selalu negatif terhadap organisasi.

Dengan pengembalian yang cukup senang, pimpinan dapat cepat mengenal, mengidentifikasi dan mengukur besarnya konflik serta akibatnya dengan sikap positif dan kemampuan kepemimpianannya, seorang pimpinan  akan dapat mengendalikan konflik yang akan selalu ada, dan bila mungkin menggunakannya untuk keterbukaan organisasi dan anggota organisasi yang dipimpinnya. Tentu manfaatnya pun dapat dirasakan oleh dirinya sendiri

Daftar pustaka

Pickering, Peg. “How To Manage Conflict”, National Press Publication, USA; 2000
Winardi, “Manajemen Konflik (Konflik Perubhan danPengembangan)”, Mandar Maju, Indonesia; 1994
Luthans F, “Organizational Behavior”, Mc Graw Hill, Singapore; 1981
Miftah Thoha, “Kepemimpinan dalam Manajemen”. PT.Raja Grafindo Persada, Jakarta, 1993.
Robbins, SP, “Organizational Behaviour”, Prentice Hall, Siding, 1979.

PERENCANAAN TENAGA KERJA


Definisi 

Miner dan Miner, memberi definisi manpower Planning, sebagai berikut : “a process which seeks to ensure that the right number and kinds of people will be at the right places at the right time in the future, capable of doing those things which are needed so that the organization can continue to achieve its goals”.

Definisi dalam arti yang luas : “manpower Planning represents a systems approach to personnel in which the emphasis is on the interrelationships among various personnel policies and programs”.

Dale yoder, mengutip pula pendapat Edwin B. Geister yang telah membandinkan aneka warna definisi Manpower Planning dimana disimpulkan bahwa dalam Perencanaan tenaga Kerja, harus secara jelas diakui pentingnya hal-hal sebagai berikut :

  1. Penggunaan yang efektif
  2. Perkiraan kebutuhan
  3. Pengembangan kebijakan dan program untuk memenuhi kebutuhan, dan
  4. Mereview dan mengawasi proses keseluruhan

Selanjutnya, dikatakan bahwa sasaran perencanaan SDM adalah untuk memastikan bahwa organisasi :

  1. Mendapatkan dan mempertahankan kuantitas dan kualitas SDM yang diperlukan,
  2. Mampu mengantisipasi masalah-masalah yang muncul dari potensi kelebihan atau kekurangan SDM

Dapat disimpulkan bahwa Perencanaan Tenaga Kerja itu adalah suatu proses penyediaan tenaga kerja dalam kuantitas dan kualitas yang diperlikan suatu organisasi pada waktu yang tepat agar tujuannya secara daya guna dapat terlaksana.

Manfaat Perencanaan Tenaga Kerja

Salah satu hal penting yang merupakan manfaat perencanaan tenaga kerja, bahwa dengan itu dapat dimungkinkan tenaga kerja yan ada dimanfaatkan secara lebih baik, setidak-tidaknya ada pedoman yang dapat digunakan dalam penggunaan tenaga kerja yang ada secara lebih efisien dan lebih efektif.

Dengan adanya perencanaan tenaga kerja, maka usaha pertama yang harus dilakukan adalah mengadakan inventarisasi tenaga kerja dalam hal-hal sebagai berikut :

  1. Jumlah tenaga kerja yang ada
  2. Kualifikasi masing-masing tenaga kerja
  3. Lama dinas masing-masing tenaga kerja
  4. Kemampuan, pengetahuan dan pendidikan masing-masing tenaga kerja
  5. Potensi bakat masing-masing tenaga kerja
  6. Minat atau perhartian tenaga kerja

Aktivitas Perencanaan Tenaga Kerja

 

  • Kebutuhan Tenaga Kerja

 

Untuk dapat menentukan kebutuhan teaga kerja pada masa depan, maka pertama-tama harus dapat ditentukan rencana strategis perusahaan dan perkiraan tingkat kegiatan masa ynag akan datang. Ada 4 cara memperkirakan kebutuhan tenaga kerja, yaitu :

  1. Penilaian manajerial
  2. Analisa rasio kecenderungan
  3. Work study
  4. Analisa keterampilan dan keahlian

Penilaian manajerial merupakan metode yang paling umum. Dengan metode ini dipikirkan perkembangan dan beban masa datang, selanjutnya diputuskan berapa banyak serta jenis orang yang akan dibutuhkan. Cara ini merupakan dasar petunjuk praktis mengenai hubungan antara tingkat kegiatan dan kebutuhan akan orang, ditambah penilaian tentang pengaruh teknologi dan perkembangan lain dalam kebutuhan tenaga kerja.

  • Suplai Tenaga Kerja

Suplai tenaga kerja dapat ditentukan melalui perkiraan suplai internal dan perkiraan suplai eksternal. Perkiraan suplai tenaga kerja yang ungkin akan tersedia di dalam perusahaan akan suplai internal dapat diperkirakan berdasarkan pada :

  1. Analisa sumber daya yang ada
  2. Analisa pemborosan
  3. Penilaian perubahan dalam kondisi keja dan absensi
  4. Perkiraan hasil program pelatihan

Berdasarkan kedua hal tersebut, yaitu perkiraan kebutuhan tenaga kerja dan perkiraan suplai tenaga kerja dapatlah ditetapkan jumlah tenaga kerja yang akan diterima selanjutnya untuk masa yang akan datang. Jadi untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja masa yang akan datang, dapat dilakukan dengan mengadakan rekapitulasi antara kebutuhan dan suplai. Misalnya untuk menetukan kebutuhan tenaga kerja untuk tahun yang akan datang, diperbandingkan antara kebutuhan dan suplai pada tahun yang bersangkutan.